2020年是中国新基建元年，特别是在国内国际“双循环”格局下，新基建这一中国经济转型升级推进器的重要性不言而喻。这一年8月，经济学家管清友与如是金融研究院重磅发布一份题为《新基建，新动能，新征程》的报告，梳理了中国新基建七大产业链及上下游涵盖的500家企业，并选出其中10家核心企业，代表推动新基建落地的企业力量。汇川作为工控自动化有突出贡献的公司、新基建垂直新锐，与华为、阿里、腾讯、联想、京东方等9家企业一同组成了

  过去18年，汇川在通用自动化、电梯电气大配套、新能源汽车、工业机器人、轨道交通等领域一路开疆拓土，成为中国制造背后一支举足轻重的力量，被称为工控界“小华为”。但在创始人、董事长朱兴明看来，这些还远远不足，他要让汇川成为中国的一张名片。名片之下，有看得见的工厂生产线，更有一条看不见的人才生产线。而他这个掌舵人，也在果断抉择、锐意变革、格局突围中一路成长，书写着自己的梦想与荣耀。

  2001年，为渡过行业寒冬，华为将旗下的电气公司（安圣电气）出售给美国艾默生集团。 本想投身民族工控，却一夕之间成了外企金领，这让当时正身处安圣电气的朱兴明耿耿于怀。 几年后，朱兴明在内的一大批技术骨干从艾默生出走创业，成为电力电子和工业控制领域赫赫有名的“华为电气-艾默生”系。 汇川，是朱兴明的民族工控梦想破土而出之地。

  提起这段经历，朱兴明分析道，2000年以来，中国经济尤其是制造业快速地发展，必然带来对工控产品的巨大需求，依靠进口绝非长久之计。纵观制造强国发展历史，其背后均有全球领先的工控巨头作为坚强的技术上的支持，如德国西门子、瑞士ABB、日本三菱。中国有工控行业成长的土壤，还需有人沉下心深耕厚植。“为何不能是自己？”

  读过的书、走过的路、遇过的人，造就了一个人的人生格局。在华为、艾默生的经历，无疑对朱兴明影响至深。“在华为和艾默生那些年，相当于在正规军里待过。很多将领出自黄埔军校，熟悉正规军作战方式，这一点对于取得最终胜利很重要。企业也是如此，创业初期可以从游击战开始，但一定要清楚长远的定位与方向，懂得如何搭建平台和技术体系，以及基于定位开展经营。”

  华为浸润出朱兴明的“正规军”底色，艾默生则让他熟悉了跨国企业的“正规军”作战体系，做到知己知彼，从而能够扬长避短、识别机会。

  比如，跨国企业对于工控产品的理解非常深刻，能够深入洞察并紧密结合各种业务场景的通用需求，这是中国企业亟待弥补的一大短板。跨国企业实行平台型产品管理，在做产品设计时会有工业设计专业技术人员参与，且一个产品会设计多款造型，邀请世界各地的资深客户现场体验、投票，最终选择与一把手的喜好无关，这样的产品的体系化管理也值得中国企业学习。特别是当下企业的新一代决策者越来越追求颜值、体验，更要求企业对产品设计追求极致。

  变革力是一家公司最核心的能力。从起步之初的“双轮（技术+营销）”驱动，到前后两次大刀阔斧的“三轮（技术+营销+战略）”驱动变革，朱兴明坚持以变应变、以快打快。

  在谈变革定位时，朱兴明举了一个形象的例子：高速公路可以高效运行，其中一个重要原则是修路归修路、开车归开车。然而，企业员工在项目推进过程中时不时遇到系统问题，停下来一点一点“打补丁”，这便如司机遇到路不好就下车修路，开一段，修一段，焉能高速前进？通过变革打造敏捷、高效的流程化组织，在他看来是不可或缺的“修路”环节，让负责“开车”的员工以后能够专心“开车”。

  变革驱动，战略引领，除了要清晰定义战略的内涵与方向，还要梳理出战略路径、基于路径的关键举措、关键举措的创新焦点等。 “企业战略不单单是个目标，更要解决当下做什么的问题，如此才有未来。而变革打造的流程化组织，也是人才教育培训或者说人才复制的最好方式。” 过去十年，朱兴明一直在打磨这样一条“人才生产线”，以持续复制能力过硬、理念相合的“汇川人”。

  既然是生产线，就要有生产流程、原材料、生产的基本工艺，还要有人才的底板。从新员工、质量经理、产品经理、渠道管理特训营/班，到新任经理特训营、中层经理特训营、高层管理研修班，汇川以业务条线、层级为轴，以多年的业务与管理实践为“原材料”，构建起系统的培训体系。

  聚焦业务问题，训战结合，这是汇川人才培养的底色。在这一点上，朱兴明坚持“铁腕”政策：以 项目为主要作战单位，所有管理干部都要经历项目经理岗的磨砺，在开发产品、攻克技术、开拓客户的实战场景中“建功立业”。 人才自中层开始分流时，第一培养路径为专家，第二培养路径才是管理者。“在汇川，人才培养的优先级依次是专家、项目经理、管理者。企业要以专业为立足之本，专家才是稀有人才。”朱兴明特别强调。

  “基层看能力，中层看品行，高层看胸怀。” 朱兴明认为，在能力这一硬指标的基础上，各层次人才的培养与选拔应各有侧重。比如，高层管理研修班采用文化研讨、思维启迪、管理发酵等方式，输出企业的管理重点、战略方向与文化思路；中层经理班级以管理技能和文化培训、思维方法引导为主，承接高级班研讨输出的任务与落地。“基层不自律于能力提升、中层不自律于品德修行、高层不自律于胸怀豁达，就是伪自律。”

  志同方能道合。人才的能力复制靠训战锤炼，理念复制则要靠企业文化。在2020年企业新文化发布会上，朱兴明从哲学思考出发，丝丝入扣地剖析了企业经营逻辑，以及汇川企业文化每个字背后的含义。

  在企业文化解读中，朱兴明将“推进工业文明，共创美好生活”这一新的使命愿景和每个员工的工作场景连接了起来——推进工业文明靠产业升级，未来产业所追求的安全、高效、精密、节能、环保和智能，可逐一体现在汇川的风电、口罩机、机器人、注塑机、岸电、工业互联网等业务中；汇川为纺织、电梯、轨道交通、新能源汽车等领域提供技术上的支持，是在共创舒适、安全、便捷、环保的美好生活。 使命愿景不是挂在墙上的口号，而是企业的未来与当下，与每个员工每一天的工作息息相关，他想让所有人认识到这一点。

  “成就客户”，在汇川的核心价值观中始终居于首位。 随处可见的一句话，如何从管理层面保障其落地？朱兴明的选择依然是流程化，通过理念阐释与宣传、行为规范、组织保证、考核激励等一系列动作，让员工真正以“急客户之所急，快速响应客户，成为行业专家，为客户提供价值”为己任。2019年以来的新一轮管理变革中，朱兴明提出修复过去十几年的管理“bug”——按照客户尤其是各行业头部客户的业务流程，来设计汇川的开发、制造和服务流程，从而真正的完成与合作伙伴同频共振、共同创新。对于每一个汇川人来说，这又是新挑战、新征程。

  “在核心价值观中提出‘以贡献者为本’，按照价值共享的原则，优化价值创造、评价到分配的规则，激励显性化，明明白白对员工好。” 使命愿景的拔高自然关键，但问到新版企业文化最重要的变化，朱兴明毫不犹豫地给出这个答案。疫情下，新文化发布当月，汇川就对标国际一流企业的工资水平进行薪酬调整。如他所说，管理者言行如一，企业文化才能在每个员工身上内化于心、外化于行。

  “高层看胸怀”，这是朱兴明的一项人才教育培训选拔标准，更是自我管理的要求。汇川是他的阵地，但他在“企业为何需要存在，从哪里来，到哪里去”的哲学三问中，对企业管理的思考除了着眼短期的指标、中期的能力，始终不忘开拓格局。

  朱兴明对汇川的所有业务都提出三个条件：国际一流专家规划，国内一流专家实施，极致利用中国供应链优势。从筚路蓝缕到一骑绝尘，汇川的成长之路是不断挑战、超越、提升自身所处产业链层级的过程，也是他的认知不断突围的过程。

  “企业要有前瞻性思维，在发展过程中不断审视所处产业链是否最好的最对自己最合适的，有时即使多付出一些成本，也要往高处走。”朱兴明相信，企业好坏很大程度上取决于自身所处产业链的优劣。不同之处在于，他既要选择产业链，更要成就产业链，通过开放协作，选择优秀的上游供应商，为下游合作伙伴制造差异化，保护各行业的创新活力。

  “要摆脱美国的制裁，只有一条路，就是要自主创新。”稻盛和夫在日本受到美国制裁时说的这句话，同样适用于当下的中国。朱兴明当初创办汇川，源于对中国制造走向自主创新的梦想与使命感，而自主创新最稀缺的资源是人才。所以，他十年磨一剑，打造出一条汇川特色的人才生产线，并通过自身成长不断的提高这条生产线的格局。

  从名不见经传到中国工控翘楚，技术专家出身的朱兴明习惯于架构为先，凡事讲逻辑讲流程，将“管理是一门科学”演绎得炉火纯青；同时，他不乏人文意识，知道怎么“以文化企”。从中国制造到中国智造要走的路还很长，他的坚持是：守正出奇，孜孜以求，书写中国工控新篇章。